Нельзя сказать, что в вопросе подбора кадров мы имеем какие-то особые ноу-хау. Согласно регламенту о кадровой политике, сначала определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений на основе функциональных задач и объема выполняемых работ; затем формулируются квалификационные требования к конкретным должностям; и, наконец, осуществляется поиск и подбор персонала в соответствии с требованиями к уровню квалификации, а также личностными качествами соискателя. Реальная особенность в том, что мы — издательство, специализирующееся на подготовке и выпуске федеральной учебной литературы. И поскольку мы успешно работаем на рынке свыше 15 лет, требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки кандидатов достаточно высоки. Более 90% сотрудников компании имеют высшее образование. Поэтому, когда в конце 2008 года мы строили планы на кризисный 2009-й и повсеместно звучали рекомендации сокращать штаты, один из ключевых наших приоритетов состоял в сохранении персонала как основного актива компании.
На сегодняшний день из 170 штатных сотрудников «Вентаны-Граф» 70 работают в компании более пяти лет, а 29 — более десяти. Мы считаем для себя такое соотношение между опытными и молодыми специалистами достаточно сбалансированным. По своему желанию увольняются единицы. А в административном порядке уже и не помню, когда увольняли. Конечно, сегодняшнее желание людей остаться на своем рабочем месте можно списать на кризис. Но хочется верить, что в случае с нашим издательством это нечто большее, чем временная конъюнктура. Может быть, благодаря тому, что в нашей компании в основе отношений на всех уровнях лежит принцип уважения личности каждого человека, а интеллектуальный потенциал сотрудников — главный наш актив. Думаю, принцип уважения личности в совокупности с комфортными условиями работы играет ключевую роль.
Систему продвижения по служебной лестнице в компании не существует, и вряд ли мы будем ее разрабатывать. Это всегда вопрос оценки индивидуальной работы. Безусловно одно — при рассмотрении вопроса о занятии руководящей должности любого уровня компания делает ставку на собственные кадры, объявляя открытые конкурсы лишь в необходимых случаях. Несколько человек таким образом выросли у нас из специалистов до уровня начальников отделов, заместителей и даже руководителей служб. Но система поощрений, конечно же, существует и детальной прописана в политике мотивации персонала. Вопросы стимулирования ежегодно рассматриваются при подготовке очередной бизнес-программы. В этом году, к примеру, планируем приятный сюрприз для сотрудников, отработавших в компании более 10 лет. Но до дня празднования 16-летней годовщины «Вентана-Граф» — 8 июля — эта идея останется тайной.
Ни в прошлом, ни в нынешнем году в нашей организации никакого сокращения числа сотрудников не произошло. Работа была оптимизирована за счет сокращения ряда периферийных проектов, которые рассматривались как долгосрочные инвестиции. В кризис реализация таких проектов связана с дополнительными существенными рисками. Поэтому мы сконцентрировались на приоритетных направлениях работы: федеральных учебниках и их методико-дидактическом сопровождении, а также на материалах по дошкольной и предшкольной подготовке. Если вернуться к вопросу о персонале, то в прошлом году был сокращен ряд плановых вакансий. В этом году большая часть из них снова открыта и уже частично заполнена.
Кстати, хорошая внутренняя коммуникационная структура — одна из составляющих успешной работы всего коллектива. В «Вентане-Граф» руководители подразделений, помимо отчетных планерок и установочных совещаний, непосредственно участвуют в ежегодном составлении SWOT-анализа как основы для постановки целей развития компании, а также в подготовке и обсуждении необходимых документов для реализации годовой бизнес-программы и бюджета. Кроме того, руководители служб имеют возможность влиять на размер ежегодных премий для персонала в пределах своих компетенций.
Что касается ситуации с финансовым вознаграждением сотрудников, то в начале прошлого года опасения, связанные с финансовыми рисками, были высоки. В своих планах и годовом бюджете мы предполагали отказаться от выплаты двух годовых премий и от традиционного повышения зарплаты. В итоге премию ко дню основания фирмы мы так и не выплатили, а зарплату с середины года подняли и полноценно премировали сотрудников по итогам работы за год. В этом году повышение зарплаты и программа премирования включены в бюджет компании в полном объеме.